CMMI

プロセス改善活動への取組み

当社は、会社設立当初から「ソフトウェアの量と品質による価格の設定」の確立とソフトウェア市場の健全化を目指し、当社独自の定量的手法によるソフトウェア生産管理システムを構築してきました。
1996年には、このソフトウェア生産管理システムをベースにISO9001に適合した品質マネージメントシステムを構築しました(その後、2000年版および2008年版に順次移行済み)。
その後、更なるプロセス改善を目指し、品質マネージメントシステムとCMMI(注1)の融合に取り組み、2003年にCMMI成熟度レベル5(最高レベル)を達成しました。
引き続き、2008年にはVersion 1.2で、2012年にはVersion 1.3で、CMMI成熟度レベル5を達成しています。
今後も、この仕組みを有効活用しプロセス改善を進め、より良い製品をお客様にご提供することで、顧客満足度および社員満足度の向上を図るとともに、ソフトウェア市場の健全化に取り組んで参ります。

  • (注1)CMMI
    CMMI(Capability Maturity Model Integration:『能力成熟度モデル統合』)は、組織のあらゆるビジネスプロセスに対する能力度と組織の成熟度を評価する国際標準的指標です。
    米国カーネギーメロン大学のソフトウェア工学研究所(SEI)が開発したモデル群で、組織がプロセスを改善することに役立つベストプラクティスを適用する手引きを提供しています。これらのベストプラクティスは、顧客および最終利用者のニーズを満たすための高品質の製品とサービスを開発する活動に焦点を合わせています。

CMMI成熟度レベル5達成内容の詳細

米国カーネギーメロン大学のソフトウェア工学研究所認定の高成熟度SCAMPIリードアプレイザを中心としたアプレイザルチームにより、CMMI「連続表現」による正式アプレイザル(評定)を実施しました。
アプレイザルの結果、高成熟度プロセスエリア4つを含む22個の全てのプロセスエリアで、最高の能力度レベルを達成し、これにより、CMMI成熟度レベル5を達成しました。

アプレイザル実施年 2003 2008 2012,2015,2018
参照モデル CMMI-SE/SW/IPPD/SS Version 1.1 CMMI for Development,Version 1.2 CMMI for Development,Version 1.3
アプレイザル手法 SCAMPI Version 1.1 SCAMPI Version 1.2 SCAMPI Version 1.3 A
対象プロセスエリア 23個 22個 22個
対象組織範囲 ソフトウェア開発に携わり、ソフトウェア開発を支援する組織として当社全体
達成確認日 2003年10月17日 2008年11月21日 2012年5月25日、
2015年6月12日、
2018年6月15日

今後の取組み

CMMI Version1.3では、「組織レベルで蓄積された定量データを分析し、数値で意思決定すること」および「定量データ分析をもとに改善策を実施し、ビジネス目標の設定とその達成に貢献すること」への強化を図っています。
当社では、個々のプロジェクトや部署レベルでの改善にとどまらず、「全社組織レベルでの改善機会を創出し、変化し続ける事業環境に応じたビジネス目標の設定とその達成」に引き続き取り組んで参ります。

世界および日本での取組み状況と当社の位置付け

世界および日本での取組み状況

CMMIは、航空電子工学ソフトウェアの開発や北アメリカ、欧州、アジア、オーストラリア、南アメリカ、アフリカなどの国々の政府主体で行うプロジェクトなどで広く採用されてきており、組織がプロセスを定め洗練するためのモデルとして、世界のトップ企業の多くが取り組んでいます。
日本においても大手メーカー(系列会社を含む)、ユーザ部門(系列会社を含む)および独立系ソフトウェアハウスを含め、多くの企業が取り組んでおります。

当社の位置付け

  • (1)日本のシステムインテグレータとして全社を対象としたCMMI成熟度レベル5の達成は、当社が、日本で最初であります。
  • (2)様々な開発形態が要求される一般企業向けシステム開発部門を対象としたCMMI成熟度レベル5の達成は、当社が日本で最初であります。
  • (3)「連続表現」を使用したアプレイザルによる達成確認の公表は、当社が日本で最初であります。
  • (4)Version1.3においても、全社を対象としたCMMI成熟度レベル5の達成は、当社が日本で最初であります。

当社におけるCMMIへの取組みの意義

1.なぜ、CMMIに取り組んだのか?

CMMIは、ソフトウェア開発プロセスの改善に対する有効なモデルであり、プロセス改善に関するヒントがたくさん盛込まれています。
また、CMMIは、当社が目指す「量と品質によるソフトウェア価格の設定」を推進する有効なツールであると判断しました。

2.なぜ、最初からレベル5を目指したのか?

第一の理由は、レベル5で初めて、継続的なプロセス改善の仕組みが実現し、改善度合いを定量的に測定できるようになるからです。
このことは、経営者にとっては、継続的なプロセス改善による利益の増大に加え、経営目標の設定と評価が客観的になり、経営判断の精度向上につながります。
また、お客様にとっては、製品品質の維持向上およびプロセスの改善により、満足度の向上になると考えました。さらに、社員にとっても、達成度合いが客観的になり能力評価の客観性が高まることになります。
第二の理由は、段階的にプロセスエリア毎にCMMIを導入するよりは、全てのプロセスエリアをまとめて導入する方が、効率が良いと考えました。このことは、CMMIの導入がレベル達成を目的としたものではなく、プロセスの改善が目的であることと結びついています。

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